國內最好的論文代寫網,論文發表網--原創論文代寫網。 代寫論文QQ: 4000123242

代寫論文

代寫論文三重保障: 質量保證 時間保證 安全保證  代寫QQ:4000123242  服務電話:1818-1919-655

論文搜索 熱門搜索:java 職場 傳感器 家具 車險
產業 

企業員工晉升晉級問題研究

日期:09-23 來源:論文網收集 點擊次數: 提醒:需要原創論文請聯系客服
特別提示:網站上的論文收集于互聯網,可能不完整,非原創。需要原創,高品質,包通過的論文請趕緊聯系客服進行原創定制。

認證QQ:4000123242   服務電話:18181919655(微信同號)   徐老師:2852358635   程老師:56223941   更多老師>>>

 摘要:企業員工晉升晉級對構建良好的雇傭關系有重要的作用,和企業的長遠發展息息相關。(論文代寫就找123yC.Com原創論文網,QQ:5622.3941)在企業實際運行中,與績效考核、薪酬分配相比,晉升晉級并不是一項常規性的管理決策,因此很多企業并沒有很嚴格的晉升晉級標準和清晰的晉升晉級制度。本文圍繞如何實現員工合理的晉升晉級這一主題,從晉升晉級的概念和內涵、原理與功能的平衡、傳統晉升晉級制度的優缺點與新晉升晉級制度等方面進行梳理,以期了解晉升晉級制度的研究動向,并為下一步深入研究打下堅實的基礎。

  關鍵詞:企業員工 晉升晉級 平衡 任職資格   中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A   當今社會,企業能否為員工提供合理的職業發展路徑,員工能否看到良好的職業發展前景成為決定員工去留的重要原因。合理的晉升能促進企業的發展并提高員工的職業滿意度,但如果晉升結果不公平,則會增加員工的離職意向。若晉升晉級管理不到位,管理人員和技術人員晉升機制不完善,則將會為企業帶來很多問題,諸如工作需要和人才發展的錯位、技術人員晉升不足、企業人才流失嚴重等。   有學者調查指出,國有企業人才流失嚴重已成為國企經營者所遇到的最棘手的難題。近幾年國企技術人員流失及轉行率超過35%。導致國企技術員工流失最重要的原因是“個人沒有發展前途”,這占到了39%。過高的員工離職率會影響企業經營的穩定,人事重置成本和培訓成本的增加也影響到企業的績效和利潤。這在很大程度上反映了企業在晉升晉級管理方面存在的一些問題。因此有必要對企業晉升晉級管理進行全新的審視,并對相關問題進行探討研究。   1 晉升晉級的概念和內涵   就晉升晉級的概念而言,無論是中外學者對其進行的理論研究,還是企業在職務晉升制度方面的具體實踐,大都沒有把晉升和晉級的概念區分對待,因此,本文仍然是把晉升和晉級統一于職務晉升的概念來加以闡述。   在早期研究中,職務晉升主要作為激勵的需要而得到關注。20世紀70年代后,人們更加注重從晉升本身出發,探求晉升的貢獻。代表學者美國經濟學家多林格(P.B. Doeringer)和皮奧里(M.J. Piore),在其《內部勞動力市場及人力政策》一書中闡述了內部勞動力市場的內涵,指出內部勞動力市場的特征之一便是內部晉升。在內部勞動力市場上,企業應為新進人員設計職業生涯計劃,新員工一般從最低崗位做起,然后根據自身職業生涯計劃穩步晉升,最后,無論是在知識方面還是經驗方面都會在職務晉升的過程中不斷得到提升。   進入21世紀以后,企業面臨的社會環境和商業環境發生了很大變化。中國學者從不同角度對職務晉升進行了分析。本文對此作了梳理和歸納,見表1。   綜上所述,晉升晉級是指企業為了滿足員工對職位的需求,實現人力資源的有效配置同時作為激勵員工的一種方式,實現員工職位從低級向高級過渡的過程。其中包含了三個特點:一是晉升晉級的對象是企業全體員工;二是晉升晉級目的是企業為了合理配置人力資源,并激勵員工;三是晉升晉級的形式,是低級上升為高級的動態過程。所以晉升晉級不僅僅是作為一種制度存在,它更關注的是員工的職業發展。企業為員工制定清晰的職業發展路徑,使員工了解自己的職業規劃路線和培養體系。因此晉升晉級是一種動態的管理過程,對晉升晉級的管理是圍繞企業的整個人力資源配置狀況和員工的個人發展情況動態實施的。   對于企業職務晉升的管理,是指企業為了實現資源的配置,在對崗位進行需求分析的前提下,對于內部員工的能力進行調查考核,將員工的工作能力與崗位需求進行匹配分析,從而實現員工的升遷調動。見圖1。   要對晉升晉級進行有效的管理,首先,要制定合理的晉升晉級規劃,也就是對晉升晉級的標準、晉升的體系做出明確的規定,并通過制度確定下來。其次,就是組織實施,確保制度落實。最后,要對這個過程進行控制,把實施效果和之前的計劃對比,找出其中的問題,并在此基礎上進行必要的調整,使之適合企業的發展。   企業通過各種制度把晉升的相關規定固定下來,作為一項穩定的制度保證組織正常的運行。但是企業的晉升制度并不是一成不變的,隨著社會環境、商業環境以及企業自身發展情況的變化,企業對晉升的認識需不斷加深,晉升制度也在不斷地發展完善中實現與企業經營的匹配。在企業具體的實踐中,為了有效地進行晉升晉級管理,就需要了解晉升晉級制度的功能,以及其功能得以實現的原理,這樣我們才能有效地平衡其在管理中的各種問題,使其功能得到最大程度的發揮。   2 晉升晉級的原理與功能的平衡   2.1晉升晉級的功能與原理   晉升晉級的功能即晉升晉級制度能為企業解決員工發展問題的效能。很多學者對此做了具體的闡述,黃亮在其文章中指出晉升晉級制度有兩大功能:資源配置和激勵。一個好的晉升晉級制度首先是以認識和平衡這兩大功能為前提,由此才能使其得到有效的執行。資源配置功能的實現要求人力資源管理部門對企業員工做出合理的績效考核,并對企業的空缺職位和員工的能力進行匹配分析,通過晉升晉級把合適的人才安排在合適的崗位上,使人盡其才,才盡其用。激勵功能是指晉升作為一種有效的內部激勵手段能夠極大地調動員工的工作積極性。同時晉升晉級也為員工提供清晰的職業發展道路,把員工的個人目標和企業目標結合起來,所以合理的晉升晉級制度可以實現企業效益和員工利益的雙贏,如圖2。   在現實情況中,晉升晉級制度并不能完全有效地發揮資源配置和激勵的功能。如圖2所示,在資源配置方面,可能會出現晉升不足和晉升過度的問題,晉升不足是指對達到標準的員工沒有及時晉升,晉升過度是指對某些能力不達標的員工過快的晉升。晉升不足或是晉升過度都是資源配置不當的體現。在激勵方面,因為可以晉升的職位畢竟是有限的,這樣就可能會打擊沒有得到晉升的員工的工作積極性,反而會弱化激勵作用。當然,資源配置功能和激勵功能并不是對立沖突的,良好的晉升晉級制度是要最大程度的實現晉升晉級兩大功能的平衡,通過功能互補,發揮其對企業的最大貢獻。 2.2晉升晉級兩大功能的平衡   實現晉升晉級制度兩大功能的平衡也就是最大程度避免上述問題的出現。由于激勵針對的是事前的努力和能力,而資源配置則按照事后的能力,所以企業的決策會存在動態不一致。實現晉升晉級的動態平衡,也就是處理好人力資源配置和激勵功能的關系,使其保持協調一致。   學術界對平衡晉升兩大功能動態不一致問題的解決途徑已有一些研究,比如姜樹林等提出針對不同能力的員工必須使用職位晉升實現職位配置與獎金實現激勵相結合的手段。Wald man認為建立傾向于從內部提拔填充職位的內部勞動力市場,但有關這方面的研究仍然相對缺乏而且其局限性也比較明顯。關于動態平衡的實現,徐振宇總結出下面幾點:第一,確保企業管理制度的公平及合理性;第二,要加強對管理學、心理學及勞動法律法規等知識的學習;第三,溝通是管理中最重要的技能,必須加強溝通協調能力、增強與各方的信息交流與溝通;第四,凡事盡量不要破例,而以修正制度平臺為準,關注大部分人的利益。   要實現晉升晉級制度兩大功能的動態平衡,解決其在實施中存在的問題,這和晉升晉級制度本身具有重要的關系,基于不同標準的晉升制度在實施的過程會產生不同的問題,因此了解各種晉升制度,是實現晉升晉級兩大功能動態平衡的前提。   3 傳統晉升晉級制度的優缺點   認識傳統的晉升晉級制度,了解其運作的原理,找到其存在的問題對于改進制度、提高效率是很有必要的。方曉峰總結現代企業的晉升晉級制度主要有三種,一種是以日本為代表的基于年資的晉升制度。一種是以美國為代表的基于績效的晉升制度。另外一種基于人際關系的晉升制度,這種晉升方式雖然存在,但一般不會作為企業晉升制度規定下來。每種晉升制度都有各自的優劣勢,當然也產生不同的效果。對不同的晉升晉級制度做簡單比較,見表2。   傳統的晉升晉級制度都各有優缺點,這些晉升晉級制度都不能全面地評價員工的周邊績效,比如員工的人際互助、利他行為,對組織的忠誠、奉獻精神。而且同一種晉升晉級制度并不是對所有的員工都適用,比如管理人員和技術人員的職業發展路徑有著明顯的不同,因此所適用的晉升晉級制度也不同,企業要選擇適合自己的制度,或者是針對不同類型的員工使用不同的晉升制度,最大限度地避免缺點。由此對傳統的晉升晉級制度一些新的嘗試和改變開始出現,新的晉升晉級制度正是對傳統晉升晉級制度的完善。   4 新晉升晉級制度   由于傳統的晉升晉級制度都存在著一些弊端,就迫切需要企業進行調整改進,使其最大程度的發揮晉升晉級制度的有效性,避免其弊端。隨著社會經濟的發展,研究學者對這兩種晉升方式進行了不斷地改進,基于這兩種模式之上又發展出了新的晉升晉級管理模式,見圖3。   4.1資格管理制度   資格管理制度的出現,是基于有限晉升職位和較多的晉升需求之間的矛盾。隨著企業的發展,我們發現需要晉升的員工數往往都是多于晉升職位的,為了不影響員工的積極性,同樣需要對滿足晉升條件的員工進行激勵,因此日本一些企業開始設置了沿著內部能力資格體系提升的資格晉升制度,即強調職務執行能力的重要性,在內部給象征員工工作能力的資格構建了一種不同于職位級別的非職位權力性影響力。這種制度的實施包含了三個措施:首先是提升員工的資格,再晉升員工的職位,這樣資格和職位相互制約,避免管理層過于臃腫,一定程度上緩解了“彼得陷阱”問題。其次是對于員工資格的提升沒有人數限制,這樣就緩解了職位不足和晉升員工人數過多之間的矛盾。最后是員工的薪資和資格掛鉤而不是和職位掛鉤。   學者張彩虹通過對廣州本田汽車有限公司(以下簡稱“廣本”)的晉升制度調查研究,總結得出了廣本對中國企業的一些建議。該公司在職位晉升上的基本特點有:一是廣本主要以內部能力體系為依據進行內部提拔和任命。二是可供選擇的職位晉升數目和空間小。根據合資合同規定,廣汽和本田雙方在部長級以上的管理職位中必須各占一半名額,如生產制造部部長為本田委派日本人擔任,副部長則必須是廣汽方委派中方代表;反之,如財務部正部長為廣汽委派,副部長則必須是日方選派,依此類推。這一規定使得廣本部長以上級別基本不被納入內部公開選拔的范圍內。所以,除了因組織規模擴大而新增的職位外,管理技術類職員在層級晉升上一般限于班 ( 組 ) 長、系長、副課長、課長等職位,提升的空間較小,但是2006年下半年第二工廠的建成投產提供了大量的晉升空間和機會。三是公司正式運作后,引進了內部公開選拔制度招聘管理層干部。即一旦有職位空缺無論大小一律啟用內部招聘制度,通過員工自我申告進行選拔。這是廣本管理層級晉升的基本概況。另一方面公司成立不久便引進了日本特色的“資格管理制度”,見表3。   廣本的資格管理制度有以下特點 :第一,通過制定 “先資格晉升、后職位晉升的兩步走策略,使兩個看似獨立的級別系統形成互相制約的管理;第二,員工在職能資格等級上的級別不像管理層級有人數上的限制,因而可有效防止管理層隊伍過度臃腫,也可避免因層級晉升機會不足導致員工士氣降低;第三,員工工資待遇與管理職位分離,與資格等級掛鉤的薪酬設計有利于維持員工的長期激勵。   4.2多階梯晉升制度   基于績效的晉升制度的不足之處容易產生“彼得原理”困境,且存在晉升職位不足等問題。這些問題的關鍵在于一般企業只設計管理階梯一條晉升途徑,根據員工績效的高低選拔晉升者。如果企業能夠提供多條平等的升遷階梯,且不同階梯中相同級別的人具有同樣的地位、報酬和待遇的話。那么企業就可以根據員工不同的能力和性格特點來為其設計不同的職業發展路徑,這樣就會避免部分技術人員被晉升至不能勝任的管理崗位,同時也可大大增加企業所能夠提供的晉升職位,拓寬員工對于職位的選擇領域。  呂軍濤在文章中介紹了美國道康寧公司的多階梯制度,(見表4),一共分為五個階梯,管理、研究、開發、工藝工程和技術服務,后四個統稱為專業技術階梯,每個專業技術階梯到第Ⅴ級以上都與一個管理階梯級別相對應。多階梯晉升制度的優點是:“人盡其才”,各類人才都能得到很大的發展空間和晉升機會;有利于提高員工的積極性。企業里存在著多種階梯,每種階梯里又設有不同的級別,那么員工只需要在其所屬的梯隊內努力達到想要的級別即可,而不用和全公司的人競爭有限的職位,因為不同階梯里相同的級別具有相同的地位和薪資待遇。   同時,呂軍濤在文章中還指出,實行多階梯晉升晉級制度,不僅需要明確企業里的管理和技術階梯、每種階梯下所屬的員工類別、崗位類別等,還要講清楚各個階梯之間的差別,這樣員工才能知道自己最接近哪一個階梯;要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等,并要確定對應的報酬。多階梯制度的定義工作做好之后,就可以對員工的資格進行評審。   新晉升晉級制度的出現,是對原有晉升晉級制度的改進和調整,在保留原有制度優點的基礎上完善了相關的制度,使得企業能更好地處理好人力資源配置和激勵兩大功能之間的關系。   5 其他新的視點和動向   進入21世紀,除了對原有晉升晉級制度的調整和改進以外,在“互聯網+”和知識經濟的環境下還出現了一些新的研究視點和動向。這些新的視點和動向為我們加深對職務晉升的理解提供了新的角度。   5.1組織結構扁平化的挑戰   組織結構扁平化是現代企業發展的必然趨勢,如眾所周知的小米公司就是扁平化結構,扁平化結構的顯著優點促使很多企業開始去官僚化,進行扁平化的嘗試。組織結構的扁平化使得企業的管理層次減少,導致很多中間管理崗位減少,這對晉升晉級管理帶來了很多挑戰。   一是員工晉升空間變小導致內部競爭加劇。這主要是由于管理崗位的減少造成的。二是員工易出現事業發展中的“高原穩定現象”。“高原穩定現象”是指組織結構扁平化導致員工在企業內的晉升機會大大減少時, 很多雇員都會發現并且感覺自己的職業發展停滯且穩定在一個時點上,這樣員工就不會努力創造最高質量的工作成果。因此,如何消除員工職業發展中易出現的“高原穩定現象”,將直接關系到整個企業人力資源的穩定和企業的健康發展。三是知識員工容易面臨事業困境。企業對于技術人員、專業崗位人員、研究開發人員這一類員工的晉升管理,無非是使其最后進入到管理梯隊,而這類員工并不擅長管理,他們更想在自己的領域里做出更高的成就,但他們本身的職業晉升路徑比較短,所以個人的職業發展和企業的晉升路徑就產生了矛盾。   如何解決組織扁平化所帶來的晉升空間不足的問題,使員工在企業中獲得自我實現和歸屬感的需要;如何提高企業員工人力資源利用效率和實現員工的可持續化發展,將是現代企業發展中急需要解決的問題。學者徐金鑾在文章中提出了幾條基本對策。   一是構建水平橫向式晉升路徑。扁平化組織結構下的企業,是將內部部門組合成若干個項目小組或部門聯盟,這些部門呈現非嚴格化的等級排列,各個部門只是功能不同,其地位與核心部門平等,他們之間相互支持,相互協作,共同根據顧客需要和項目要求來組織安排員工工作。因此,對員工來說,只有具備綜合知識和豐富的技能,才能勝任工作。員工比以前被授予更多的權利,可以自主決策更多的事情。但是隨著管理幅度的擴大,相應的管理難度也在加大,這對組織管理能力提出了更高的要求,只有對各個部門有實際管理經驗的人才,才能滿足企業發展的要求。這些為實現員工的水平橫向式晉升提供了必然要求和方向指引。   二是構建交錯螺旋式晉升路徑。對于扁平化組織結構下的員工晉升,可以先安排員工在水平方向上進行相同職級崗位的工作調動。具有豐富的工作經驗之后再晉升到上一級崗位。這樣安排職位晉升,對員工來說,不但可以拓展其工作能力,也避免了由于職業發展停滯帶來的挫折感;對企業來講,不僅緩解了企業晉升空間的壓力,也實現了企業崗位與員工能力的良好匹配和人力資源使用效率的最大化。   扁平化后所帶來的一系列問題都是現在急需研究的重要問題,這為研究者提供了晉升晉級管理方面新的研究方向。   5.2任職資格管理和職位管理   任職資格管理為職位晉升工作提供了重要依據,是不斷激勵員工提高其崗位勝任能力的重要制度。可以說華為公司任職資格管理制度最為完善,而其他大部分企業并沒有專門的任職資格評估管理部門。結合華為公司的經驗和市場環境的變化,我們對任職資格管理和職位管理的完善應考慮以下幾個方面。   一是不同類別員工的任職標準的構成。這個標準不是一概而論的,因為員工類別、崗位的類別不同而不同。企業可以結合實際情況劃分管理類、技術類、研發類、職能類等任職標準,同一類別下,不同崗位對員工的能力要求不同。例如同是中級管理者,在不同的部門管理者的素質要求有所側重,有的關注員工的決策能力,有的則對員工任務管理與執行能力要求較高。這就需要對企業不同職位有清晰的認識,并建立起完善的職位管理和任職資格管理體系。   二是任職資格的認證。要建立公平的資格認證程序,激勵員工主動提高自己的任職能力,主動申請更高職位。需對員工的申請認證做出全面的評價,不僅是績效結果的評價,還有行為過程的評價,以及一些技能的評價,客觀公正給予評審結果,能激發員工的積極性。   無論是任職資格標準的開發,還是資格認證工作的具體實踐,這都需要企業人力資源部門做大量的準備工作,不能盲目復制其他企業的模式,應結合具體企業情況做出有效分析。   6 結束語   綜上所述,不難發現傳統的晉升制度更多的是從企業角度出發,關注企業的短期利益,這不僅使得員工的晉升較為被動,也忽視了企業的長遠發展。尤其是基于年資的晉升制度,極大限制了員工積極性和創造性的發揮,已經不適用于競爭激烈的市場環境。而基于績效的晉升制度對員工的考量過于單一,不僅難以全面衡量員工的晉升資格,而且更容易造成短視行為,且不適用于所有員工。新的晉升晉級制度更關注企業和員工利益的平衡,不僅解決了有限晉升職位和較多的晉升需求之間的矛盾,而且也能更加全面的衡量員工的任職資格,多階梯晉升制度更是滿足了不同類型員工晉升的需求,提高了人才利用的效率。   良好的晉升晉級制度能夠最大程度的協調好人力資源配置和激勵兩大功能,實現企業和員工發展的雙贏,能夠構建有效平衡資源配置和激勵兩大功能的晉升制度,對于員工和組織都有極大益處和戰略意義。   然而,隨著服務業比重的加大以及對服務質量要求的提高,很多企業的組織結構開始趨于扁平化,這更加深了晉升空間不足等問題,雖說水平橫向式晉升路徑,以及任職資格評估等相應對策有其合理的一面,但其效果究竟如何,是否具有普遍意義,這為將來如何構建更合適的晉升路徑以及晉升體系等提供了很好的研究視角。   參考文獻:   [1] 姜樹林,顏燕,阮楊.資源配置與激勵:關于晉升的文獻綜述[J].世界經濟文匯,2002(5):70- 79.   [2] 呂俊濤,唐元虎.淺談雙/多階梯晉升制度[J].科學學與科學技術管理,2001(3):52- 55.   [3] 陳珉,秦興方.傳統晉升制度的博弈分析[J].華東經濟管理,2005(12):94- 97.   [4] 黃頡,劉英英.國有企業技術人員晉升機制研究[J].人力資源管理,2012(10):45- 47.   [5] 謝欣萌.基于勝任力和最優化的企業員工晉升決策模型研究[D].成都理工大學,2012.   [6] 宋超英,趙婭.建立良好晉升機制的作用[J].管理科學文摘,2005(8):33- 34.   [7] 王連勇.晉級激勵方式在企業管理中的運用[J].合作經濟與科技,2009(21):57- 58.   [8] 顏劍英.職業晉升機制與國有企業經理行為的激勵問題[J].科學經濟社會,2003(1):27- 31+35.   [9] 劉冰封.企業建立雙軌晉升機制的途徑[J].人才資源開發,2006(9):35.

關鍵詞:員工 企業

 1/2    1 2 下一頁 尾頁

版塊搜索

論文服務咨詢
企業:4000123242
企業:2852358635
程老師:56223941
售前郵箱:a@hhlw.com
電話:18181919-655
業務合作咨詢
投訴建議
澳门葡京网上娱乐_澳门葡京网投注册_澳门葡京网投网址